時代的車輪滾滾向前，如今90后也慢慢成家立業，邁向家庭和婚姻生活，這意味著裝修和家居購物的主力發生著巨大的轉變。當新一代年輕人在這個行業擁有更多話語權和選擇權之后，家居行業的老牌巨頭們該如何迎合新的消費主體，避免自己成為時代車輪下的螞蟻成為一個難題。

　　紅星美凱龍是國內最近十幾年家居行業的一個縮影，從車建新1986年的家具作坊起家，經過瘋狂的跑馬圈地與模式變革，如今紅星美凱龍已成為國內線下商場數量最多的全國性家居裝飾及家具商場運營商，但是它又是否能逃得過去呢?

　　01

　　從家具作坊到行業龍頭

　　1991年初，“木匠”車建新用積蓄在常州創辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星美凱龍家具城，此時的紅星美凱龍不同于現在，在賣場中經銷的是自己工廠生產的家具，還代理國內其他知名家具品牌，買進賣出賺個差價。

　　到1996年，紅星美凱龍出現大量虧損，車建新經過考察之后，決定借鑒歐美“Shopping Mall”的模式，從“產銷者”轉變為“經營管理者”，以收租金的方式盈利。也就是從這個時候開始，紅星美凱龍有如脫胎換骨一般，開始了野蠻生長。

　　決定一個行業具體形態的根本因素在于需求和供給，需求決定了這個行業能夠達到的理想狀態，而供給則是這個行業能夠產生的現實基礎，當供給與需求之間達到一個平衡點時，行業就呈現為我們現在所看到的樣子，而行業的平衡點隨著發展是不斷向著需求端移動的。

　　家居行業是一個較為特殊的行業，就像人體的三高一樣，這個行業也存在“三高體質”，就是高離散，高關聯，高復雜。紅星美凱龍新型模式的出現，被許多人詬病為“二房東”，不過由于標準化流程的建立，確實起到了優化家居產業鏈條的作用，讓整個行業離完美狀態的平衡點更近了一步。盡管“二房東”模式已經足以讓紅星美凱龍獲得遠超大部分同行的發展速度，但是對于整個家居行業來說，仍然遠遠不足。

　　家居行業的高離散主要體現在供給端方面。家居產品品類繁雜，需求廣泛，使得上游供應擁有著松散、無序的離散制造特性。離散制造又進一步降低了行業上游的緊密組織，渠道進一步分散，廠家通過一級代理到二級代理再到批發商，層層轉包。環節太多，導致供應鏈過于復雜，也使得產品加價率過高，行業極度不透明。

　　紅星美凱龍實際上就是一個把家居產業鏈條中觸達消費者的環節橫向壟斷，將部分經銷商服務價值拆分出來所形成的品牌。

　　高關聯主要體現在行業的需求端方面。在下游，燈飾與吊頂，地板與地暖、櫥柜與冰箱等各產品之間，都擁有極高關聯度，消費者需要把形態各異、功能各異的產品整合到一個場景之中。高關聯與高離散讓整個行業處于一種供需兩極化的狀態，帶來高復雜的特點。

　　紅星美凱龍很聰明，并不親自參與到具體家居產品的銷售過程，無需占用資金，沒有經營風險，通過“旱澇保收”的租金實現盈利;作為線下巨頭，紅星美凱龍大量購置地產，享受著地產紅利;隨著消費者生活水平提高，紅星美凱龍同樣享受著消費升級帶來的家居行業的紅利。

　　正因為聰明，紅星美凱龍可以躺著賺錢，但是沒有企業可以永遠保持這種狀態。一個是外部競爭使然，一個是企業和人一樣，擁有一個“生老病死”的過程，發展時間越久，規模越大，增長速度會越來越慢，終會走向死亡，巨頭也并不例外。

　　最可怕的是連怎么死的都不知道，就像諾基亞曾經說過的：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了”。隨著時代的轉變，家居行業變革的信號也已經出現。

　　02

　　市場動蕩，行業地震

　　商業環境永遠是動態變化的，企業不斷做大做強的同時，企業組織也會變得越來越復雜，對于商業環境變化的反應將會越來越遲鈍。尤其在如今這樣一個飛速發展的快節奏時代，商業環境每時每刻都在發生著劇變，其中有幾個趨勢對于紅星美凱龍影響巨大。

　　第一，消費者主權變遷。

　　北京大學社會學系教授鄭也夫在《后物欲時代的來臨》一書中提到，市場好像一個半宗教性的圖騰，市場經濟中，大型企業為消費者服務，所有重要的層面都聽命于消費者主權。

　　任何消費級市場的價值鏈條都可以簡化為最主要的三部分：供應、渠道和消費者，在后工業化時代下，核心價值節點正在從上游供應端向消費者端轉移，上游供應不再是競爭的核心，而是“得消費者得天下”。

　　然而在消費者主權時代，紅星美凱龍卻更加靠近供應端，它對于供應端的品牌商提供了統一的租賃、營銷、培訓、售后等服務，但是消費者端的痛點卻并沒有很好的解決。

　　第二，渠道碎片化，這對于紅星美凱龍影響更為致命。

　　紅星美凱龍做的是什么?是整合，通過把供應端的品牌整合到一起，更加高效的觸達消費者，而實際上，消費者正在被多種渠道截流，紅星美凱龍的生存空間不斷被擠壓。

　　一個是線上的分流。如今網購已經成為了常態，對于新一代消費主體來說，這也成為了他們的日常生活方式。相比實體店，家居電商成本更低，價格也更透明，盡管家居是一個重體驗的行業，但在如今體驗與消費割裂的現狀下，消費者也完全可以線下體驗，線上消費。

　　這也是傳統家居賣場的強烈抵制電商模式的重要原因，在2013年，19家連鎖或區域大賣場聯合簽署《關于規范電子商務工作的意見》以進行反制，其中明確規定“不能變相讓賣場成為電商的線下體驗場所”。不過這樣的努力顯然是徒勞的，時代的腳步永遠不會停止。

　　除了電商外，互聯網的普及和物流基礎設施的建設讓家居行業中廠商、品牌商、家居設計師、工長等每一環節都擁有了觸網獲客的能力，越來越多的家居品牌擁有了自己線上旗艦店，廠購渠道也在興起，整裝公司、智能家裝、互聯網家居等越來越多的新興渠道產生。家居行業觸達消費者的路徑不斷分解重組，傳統渠道正在失去昔日的影響力。

　　第三，個性化時代的來臨。

　　過去包括現在，提高生產效率的主要驅動因素有賴于規模化。工業時代是供給端規模化生產，互聯網時代則是規模化用戶。而在AI、3D 打印、大數據等新的技術浪潮驅動下，未來新的增長點已經發生了質的變化，在規模化基礎之上已經上升為個性化、精準化、智能化。

　　這種個性化的商業模式其實已經出現，例如在內容領域通過AI算法可以實現內容的千人千面推送;生產制造方面以C2M模式了解用戶需求，再反向組織生產，滿足用戶的個性化需求;以及目前出現的各種類型的定制化服務等等。

　　家居同樣是一個個性化需求非常明顯的行業，只不過家居消費的決策鏈條更長，決策成本更高，在現有條件下，普通消費者想要完全實現個性化家居仍有難度。紅星美凱龍雖然實現了規模化的供給，但是遠遠沒有滿足消費者的個性化、精準化需求。

　　02

　　“圍城”之困，積重難返

　　在房市收緊、電商侵襲以及新興渠道擠壓的背景下，傳統家居賣場面臨著巨大的壓力。連接消費者是紅星美凱龍最重要的價值所在，但是如今的紅星美凱龍正在失去這個能力。

　　面對困境，紅星美凱龍一方面選擇了瘋狂的跑馬圈地。

　　自2009年至2019年，紅星美凱龍以加速開店以及并購中小型賣場方式，把全國門店數量從66家擴張到337家。

　　家居賣場以租金為主要收入來源，是一種特殊的二房東生意模式，這也導致家居賣場有一個二房東模式普遍存在的問題，那就是規模，現金流，利潤三者不可兼得。

　　長租公寓高速的規模擴張背后源自于資本市場的輸血，最后玩不下去只能暴雷。紅星美凱龍不同，畢竟車建新手中擁有一張張升值的“土地證”，而這也是隨時拿到銀抵押貸款或融資的利器，只不過紅星美凱龍加速擴張的背后，資產負債率也在一路飆升。

　　根據紅星美凱龍2020年中財報數據顯示，其總負債達到802.21億元，資產負債率已上升到60%以上。如果資產負債率太高的話，財務風險相對較高，可能帶來現金流不足時，資金鏈斷裂，不能及時償債，從而導致企業破產的情況。

　　從利潤角度來看，紅星美凱龍也出現了增收不增利的現象。紅星美凱龍發布的2019年業績顯示，2019年公司營收164.69億元，同比增長15.66%;凈利潤46.86億元，和去年基本持平，導致這一結果的主要原因就在于高額的負債產生的利息支出。

　　分析紅星美凱龍的財務報告可以看出，財務費用的快速增長是拖累其2019年利潤的主要原因。2019年，紅星美凱龍財務費用相比2018年增長 47.4%，其中利息支出由2018年的18.74億元增加至2019年的26.77 億元，增幅達 42.9%。

　　在今年4月，惠譽評級曾將紅星美凱龍長期外幣發行人違約評級、高級無抵押評級以及2022年到期、3億美元高級票據評級從“BBB-”下調至“BB+”，原因是紅星美凱龍現金和銀行結余已經不足以覆蓋125億元的短期債務。

　　巨額債務不僅影響到了紅星美凱龍的盈利和現金流，也加劇了投資人的擔憂。據天眼查APP顯示，截止目前，紅星美凱龍A股股價已經跌至9.69元。

　　在另一方面，紅星美凱龍也開始轉變風格，從抵制電商轉變為擁抱電商，擁抱互聯網。但是紅星美凱龍作為線下巨頭，似乎缺乏發展電商的基因。

　　2012年，紅星美凱龍建立紅美商城(后改名“星易家”)線上平臺，但紅美商城上線運營的半年內，2億的投入僅換來4萬元的交易額;2013年，紅星美凱龍建立“家品會”網站，但第三方監測機構的數據顯示，網站流量極小;2016年，紅星美凱龍又提出“1001”戰略，隨著干將李斌的離職，如今也沒有了聲響。

　　既然自營電商沒有起色，只能選擇與互聯網巨頭合作。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設IMP平臺，2019年5月又高調引入阿里巴巴持股13.7%，開啟新零售轉型，希望從門店建設、電商平臺搭建、物流倉配、消費金融、支付系統等方面彌補電商短板，打通線上線下。

　　紅星美凱龍通過與互聯網巨頭合作，雖然在觸達消費者方面取得了一定效果，但是消費者的痛點仍然沒有得到有效的解決。

　　在消費者購買時，仍需要到賣場體驗親自選擇設計方案，面對參差不齊的品牌，消費者仍然存在信息不對稱、信息不透明的現象，售后的流程也并沒有太大變化，難以實現高效交付。目前來看，紅星美凱龍轉型并不算成功，不過時日尚短，未來是否會取得成效，尚未可知。

　　在向善財經看來，自營+委管的傳統家居賣場模式早期是紅星美凱龍的溫床，習慣于溫床之后，如今則成為了紅星美凱龍的圍城，想要打破它擁抱新的潮流和趨勢，但又被困于此，很難或不舍得走出去。紅星美凱龍最大的不足或許在于缺乏壯士斷腕的決心與勇氣。