2020年注定會成為全球經濟發展史上一個具有標志性意義的年份，相比于前面幾次經濟大危機，這一次的特殊性就在于：

　　過去幾十年時間里金融資本已經將“全球化”推動到了一個前所未有的階段，而包括互聯網在內的新技術又讓各個國家更緊密地聯系在一起。

　　以上背景的重要性在于，中國經濟已經深度卷入了全球市場，不僅僅是進出口貿易的近乎停滯，更關乎企業生存、員工就業，關乎普通居民的消費能力和消費信心。

　　這也是本期封面話題的起因和背景：我們正處在一個充滿巨大不確定性的世界，一個慣性增長停滯、存量廝殺的世界，一個需要修正并重新確立運行邏輯的世界。

　　從家居業的視角來看，經濟的突然失速將讓原本就有著多重矛盾和棘手問題的行業，不得不在巨大震蕩中自我修復甚至是“刮骨療傷”。

　　原本運行多年的方式——例如定期集中的新品發布、工廠招商、線下爆破零售等等，幾乎突然全部失效，現金流成為企業生死的關鍵，供應鏈的牢固度遭受嚴峻考驗。

　　我們認為2020年之后，中國家居業會進入一個新的發展時期。

　　在這個時期，從生產制造到品牌營銷、人力資源以及零售經銷等各方面，都需要有新的思維，發展出新的能力，以適應新的生存環境。

　　疫情發生以來，家居企業先后遭遇了兩次打擊：一次是國內經濟按下暫停鍵之后帶來的生產、消費停滯。部分企業及時轉向線上營銷，暫時獲得了喘息機會。

　　不過由于不同企業利用線上紅利的能力差別，“馬太效應”進一步顯現，絕大部分企業反而錯失了這一波機會。

　　第二次則是持續至今的國際市場動蕩。巨頭企業如宜家、家得寶也遭受重創，國內企業來自海外的訂單急劇減少，部分剛剛復工復產的企業“無米下鍋”，進出口貿易商則幾乎全部折戟。

　　綜合業內多數企業的觀點來看，6月份之后將會是行業真正的“至暗時刻”。企業消化掉年前積累的訂單卻沒有新的需求后，將再次面臨“生存還是滅亡”的選擇。

　　“極限生存”模式下，企業該如何求得一線生機?首先是盡最大可能保證現金流，縮減一切不必要的成本，剝離不良業務，為將來復蘇留有一線生機。

　　其次是聯合上下游供應鏈，在賬期、原材料供應及成本節約上共渡難關。關于當前的危機下企業如何生存的文章已經很多，不多贅述。

　　本文所要探討的則是，為了迎接2020年之后中長期范圍內的新環境，家居企業還要具備哪些新的思維和能力?筆者總結了以下4個方面，拋磚引玉。

　　從旁觀到親自下場，與經銷商的關系迎來重構

　　2020年面對突然熄火的終端零售，總部廠商發現再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發新產品了。例如在遍地開花的直播營銷帶動下，廠商也紛紛主動(或者被動)參與進來。這是否反映了一些新的趨勢?

　　1、為經銷商賦能，將成為品牌廠商的關鍵能力之一

　　對許多廠商來說，招商、開發產品是企業的重中之重，招商之后的“養商”能力不足。

　　許多廠商每年的新招的經銷商存活率不到50%，于是年年招商、年年換商。這當中有經銷商的盲目選擇的原因，但同時也說明：企業在招商之后為經銷商的“賦能”是嚴重不足的。

　　何謂賦能?此次疫情當中有了鮮活的體現。

　　在疫情發生之后，一些廠商企業宣布為經銷商承擔1個月導購底薪(如喜臨門、金牌櫥柜、華生等)，有的為經銷商免除干線物流(顧家家居)等等，這是對經銷商的直接支持。

　　更明顯的在于疫情以來的幾個月內，廠商是否有發動各種資源、全力幫助終端復蘇的能力。

　　例如，早期通過直播營銷為經銷商搶回部分訂單，通過輕量級的營銷小程序(如逛逛美家)幫助經銷商進行快速社交營銷和裂變，通過VR門店和在線設計為消費者提供更方便的選購和體驗服務等等。

　　對比之下，很多廠商這段時間以來要么無所作為，要么如無頭蒼蠅，不僅沒有幫助經銷商，反而產生了一些負面效果(如缺少系統規劃的直播帶貨)。

　　更長期的來看，企業還要承擔起更多的領導者角色：包括對潛在市場的分析、挖掘，對新技術、新工具的研究利用，對創新零售模式的探索等。不久前，歐派集團發布的一則招聘啟事也說明了這一點。

　　被稱為“第二發動機”的歐派集團創新發展項目部，發布了多個崗位的招聘需求，這些崗位對于行業來說很多還是第一次出現，如：

　　老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任，以及新模式研究推廣部經理等。

　　這些崗位，說明歐派正在以總部之力探索各種新模式，從而為終端零售更好的指路、賦能。

　　以上這些將讓經銷商越來越明白：選擇廠商品牌時不僅要看產品、看出廠價格，更要看企業為經銷商賦能的能力。

　　對廠家來說，在2020年及之后的日子里，缺少和經銷商有效的聯動機制，無法為經銷商提供系統、有力的支持，競爭力將大大降低。

　　2、與經銷商的關系重構：未來需要事業合伙人

　　一定程度上，疫情在推動產品、服務和體驗線上化的同時，也是對“去中間化”的一次極大加速——因為中間渠道多為實體形式(如門店、賣場等)，廠商能否直接面向消費者變得至關重要。

　　它讓B2C模式的“B”從原先的經銷商——也就是小b，逐漸轉向了工廠總部，也就是大B。

　　這種轉變的影響將是十分深刻的。一方面，企業需要更加靈活的組織能力來應對C端消費者的訴求。

　　另一方面，企業和原先的直接客戶——經銷商的關系也會發生極大的變化。在家居業，這種變化同樣不能避免。

　　家居企業雖然無需也無法直接服務C端消費者，但總部正在構建越來越強大的系統能力，從信息化軟件(各種系統平臺的搭建)，到市場的研究、策劃、營銷支持等等，幫助經銷商獲得更大的競爭力。

　　如此一來，廠商總部與終端零售之間將不再是以往“天高皇帝遠”的各自為政，而是越來越多的相互滲透、融合。

　　總部與經銷商之間，可能會更多的表現為“總公司與分公司”之間的關系，以保證行動的一致性。

　　此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企業(亞度家居)將零售職能收歸總部，經銷商則是更加輕量化的“服務商”角色。

　　總之，總部與經銷商之間的關系將更趨向為“事業合伙人”的模式，雙方在穩定的利益分配機制下為市場提供產品和服務。

　　當然這是一種對未來主流趨勢的猜測和預想，也更加適用于規模企業，實際情況會更加復雜，廣大的市場空間讓各種模式都會有存在的可能。