一場突如其來的疫情，給家居建材行業的2020開年帶來一層陰霾，線下門店停擺、整體市場交易遇冷、中小企業岌岌可危……然而黑天鵝事件終將過去，后疫情時代，家居建材企業如何才能盡快走出困頓之境，回歸發展正軌?整個行業將發生怎樣的變化，變局之中企業又該如何立足并突圍?

　　從To B到To C

　　底層邏輯亟待進化

　　談及中居建材行業現狀，江南春的感觸是其與中國很多行業的截然不同。“因為至今它的底層邏輯還是To B，而不是To C。在家居建材企業的心中，客戶依然是經銷商，只要把貨賣給經銷商就完成了，還在市場發展的第二階段。”

　　“我的觀察和經驗是，大多數人都在想價格戰，所以大多數人都是在中低端市場血拼，這時你的利潤只會加速下滑。如果疫情之后這個想法還是沒有改變的話，生意會越來越難做。”

　　中國當下線下商業的底層邏輯應該是先TO C，通過產品創新給消費者一個選擇你而不選擇別人的理由，用差異化價值搶占用戶認識，撐住價格體系，再TO B讓經銷商，終端，導購都有充分的動力，愿意付出努力來一起經營好這個品牌，讓商業產生正循環。

　　如果產品同質化，用戶缺乏認知，品牌難以動銷，不僅沒有品牌溢價能力，而且陷入價格戰困局總是靠促銷拉動，經銷商很難賺錢，商業生態必然進入負循環。

　　江南春進一步分析，市場發展的階段叫短缺經濟，只要能生產出好的產品就能成功，之后當供應越來越充分，就進化到渠道為王，有更多的渠道終端，能發展更多的經銷商，就能獲得成功，而第二階段的核心工程，就是擴大經銷商，給經銷商以信心。“所以會把廣告投給機場和高鐵，主要是給經銷商看，希望更多經銷商看到，加強他們的信心。”

　　“而現在絕大多數行業都進入到第三階段，產品過剩，而且出現同質化。這是個強調消費者主權的階段，消費者有很多的選擇，這時不是生產的戰爭，也不是渠道端的戰爭，而是消費者心智端的戰爭，在這個時候商戰的根本是打贏消費者心智之戰，如何搶占消費者心智成為每個品牌必須回答的一個問題。”江南春說。

　　在這一階段，品牌認知成為企業的核心競爭力。“必須跟競爭對手形成差異化，也就是品牌認知優勢。我也見過一些家具企業的老板們，他們的問題都是我的產品很好，但為什么賣不掉?我跟他們說，因為你所有的邏輯都是管企業內部，但真正的消費決策在外部，在消費者心智當中。當你在消費者心智當中不具備跟競爭對手相區別的認知優勢，陷入價格戰、促銷戰、流量戰就只是個時間問題。

　　我也見過一些家居企業的老板們，他們的問題都是我的產品很好，但為什么賣不掉?我和他們說，因為你所有的邏輯都是管企業內部，但真正的消費決策在外部，在消費者心智當中。而當你的產品優勢不能轉化成消費者心智中的認知優勢，你就是買不動。

　　當前，中居建材行業擁有4萬億級市場，然而除了極少過百億的公司，絕大多數品牌仍是處于非常分散狀態。“這說明大家都還在渠道戰當中，品牌非常分散。有句話叫陽光燦爛的日子要修屋頂，大雨來了之后你才能擋得住。我覺得很多公司沒有理解，你的成功是通過生產時代、渠道時代的紅利而成長起來的。而有心智時代的紅利，一旦抓住這個紅利，爆發出來的能量將比前兩代的更大。”江南春如是說。

　　抓住消費者心智開關

　　“心智開關”是江南春在對話中高頻出現的詞匯，也是來自于其長期從事營銷行業的經驗與體會。“要找對消費者心智的開關，一個品牌要正確的定位和競爭戰略，既體現品牌和產品的優勢點，又是跟競品重大的差異點，也一定是消費者需求的痛點，這樣才能引發關注，和消費者達成共鳴。”

　　江南春以王老吉涼茶舉例，“以前王老吉涼茶就是個區域性產品，賣好多年都只有一兩個億，后來王老吉去調研，上海人覺得涼茶是隔夜茶，北京人覺得是喝了會肚子痛的茶。再后來，特勞特的鄧老師訂了一個定位叫怕上火喝王老吉，這句話出來之后，撬動了全國人民的剛需，全國人民都怕上火，所以這時整個王老吉就決定沖出去飽和攻擊，結果收入一路從2億變成12億，又變成25億，到現在的250億。這其中的核心就是找到了消費者的心智開關，中國人都怕上火。”

　　“以前大家都把品牌廣告作為成本項來看待，其實廣告的本質是掙錢的。如果廣告不能幫你掙錢，那是你根本沒做對廣告。

　　品牌才是真正的流量池

　　當前流量紅利已經結束，移動互聯網使用人口和使用時長都已經到達極限，移動互聯網進入了下半場，流量成本遏制不住的持續上升。

　　許多人宣稱流量是一切生意的本質，而我覺得品牌贏得人心才是生意的根本。流量只是品牌贏得人心的結果。淘寶為什么有流量?因為消費者認為他是的淘寶。天貓為什么有流量?因為消費者認為品牌旗艦店都在天貓。京東為什么有流量?因為保證而且送貨快，上午訂/下午到，自營物流，疫區也能送。蘇寧為什么有流量?因為買家電到蘇寧，線上線下家電，自己有十萬個售后服務工程師。唯品會為什么有流量?因為他是一個專門做特賣的網站，打折上唯品會。

　　流量是品牌贏得人心的結果，我們要避免本末倒置。你要買體現尊貴身份的汽車找奔馳呀!你要有駕駛樂趣的汽車找寶馬呀!你要買世界上安全的汽車找沃爾沃呀!你要買賣二手車找誰?瓜子二手車呀，因為沒有中間商賺差價。這就是消費者心智端的條件反射，好的品牌叫化為標準，化為常識，化為不假思索的選擇。

　　江南春這樣解釋流量廣告與品牌廣告之間的關系：“互聯網流量廣告和人員地推都是在做渠道獲客，是陸軍;而品牌廣告是空軍，功能是炸開消費者的心智防線，讓陸軍更容易占領陣地，取得成果。二者功能不同，因為空軍是來幫助陸軍提升轉化率成功率的，而不是直接來奪取陣地的。”

　　江南春建議，根據產品目標群體的不同，可以將預算分成兩部分，一部分打品牌、打影響力，剩下一部分買流量、買地推。品牌廣告帶來的知名度與認知度的提升，會讓流量廣告的轉化率提升二至三倍以上，從而使得獲客綜合成本大幅降低。

　　“品牌一旦打進用戶的心智就成了持續免費的流量，是可以發揮長效機制的。所以，用投放當期的獲客來比較成本并不準確。例如瓜子二手車品牌廣告深入人心，在消費者心智中形成了條件反射。任何時候想起買二手車，就立即想到了瓜子，根本不用每天去打流量廣告來獲客。”

　　贏得主流人群心智認知

　　用戶心智競爭的核心在于消費者端，對于企業而言，就需要研究消費者的媒體接觸習慣。

　　“以前針對消費者端的廣告一般都是靠電視，只有電視廣告可以講清楚一個品牌的故事，但現在主流人群越來越少看電視，因為資訊都在互聯網上發生，大家都去看互聯網。但你也可以發現，消費者在看網絡視頻的時候，很多人會買會員，作用是去廣告;而在微博、微信、新聞客戶端，消費者都在看內容，很少注意廣告。所以廣告主的問題也就來了，品牌廣告怎么去到達和引爆這些主流人群?”

　　江南春坦言，在這樣的情況下，分眾傳媒的價值獲得了更多的突顯。“因為分眾不受這種影響，它覆蓋了幾十萬棟辦公樓宇和社區公寓樓，每天3.1億的有消費力的城市主流人群在電梯當中經過。無論消費者是玩微博、微信還是新聞客戶端，玩快手還是抖音，都無法回避電梯這個每天必經的封閉場景。近幾年非常成功的神州租車、餓了么、瑞幸咖啡、波司登、飛鶴奶粉等案例都是通過分眾電梯媒體引爆的。”所以分眾2018年廣告收入突破155億，是中國前三大衛視的廣告總和。

　　對于家居建材行業格外關注的細分人群訴求，江南春也進行了詳細的闡述。“通過分眾的媒體可以實現投放。比如目標對象是需要新裝修的消費者，就可以在分眾的樓盤挑剛剛交樓入住率低于30%的;目標對象是做局裝的消費者，則可以挑10年以上樓齡的樓盤;比如立邦做刷新服務，那么就可以在分眾的所有樓里挑8年以上的樓盤;比如寶馬七系在上海做廣告，只做10萬以上一平方的樓，寶馬五系只做均價7萬到10萬的樓，寶馬三系只做4萬到7萬一平方的。在分眾媒體的精確細分背后是個大數據系統，我們跟阿里的系統是連接的，和很多搜索的系統也是連接的。”

　　“突圍的道路很清楚，就是必須在消費者心智中形成一個差異化的認知，一定要從價格戰走向價值戰，從流量戰走向心智戰。”江南春打了這樣一個比方，這種差異化價值就好比是一顆釘子，要找到一個非常尖銳的點，而分眾就像一把榔頭，面向3.1億的中產人群;當找到釘子之后，就要用榔頭飽和攻擊打進消費者的心智之中。

　　堅定品牌之路

　　從量變到質變

　　對于中居建材行業的未來發展，江南春的思考一針見血。“道路很清楚，家居品牌應該走差異化認知之路，從價格戰到價值戰，從流量戰到心智戰。

　　而面對品牌廣告投放如何從量變轉化到質變，江南春說出了他的經驗和觀察。“品牌廣告投放有一個從量變到質變的拐點，有時候是幾個月，有時候則長達6個月到一年，關鍵是你認定品牌之路是對的，就會持續做下去。比如波司登，原本已經是家很大的公司，但是到了后期品牌出現老化，所以在2018年，波司登重新定位，叫全球熱銷的羽絨服專家，它在分眾上的廣告叫‘專注羽絨服42年，暢銷全球72國’，然后登陸紐約時裝周，并且成為入選美國紐約時裝的中國羽絨服品牌。”江南春表示，波司登廣告在2018年10月首度投放廣告后，百度指數在漲，但銷量未漲，而到了第二個月銷量開始上升，至第三個月呈現出勢不可擋的喜人趨勢，五個月時間即突破百億。但是波司登的案例很難復制，一方面源自于波司登原有基礎即很好，在消費者心中波司登等于羽絨服，知名度極高，問題僅在于品牌老化，不斷促銷帶來形象受損，造成價格不斷下滑;重新定位拉高勢能后，通過啟用國際設計師設計、定價上漲以及5個億的廣告投放飽和攻擊，迅速實現品牌引爆。

　　然而，量變到質變拐點不盡相同。江南春說：“例如飛鶴奶粉，當時國內奶粉市場國際品牌占75%，飛鶴作為第9位奶粉品牌，進行了重新定位，叫‘更適合中國寶寶體質’，和所有國際品牌相反走，體現了飛鶴50多年只為中國寶寶研制，建立了核心差異。但是這個廣告開始打了8個月并不怎么起作用，直到第9個月才開始起色。后來年銷量增長不是那么快，但后面三年從40多億一下漲到了79億，接著漲到112億，去年飛鶴已經是中國奶粉。”

　　許多品牌起效不那么快，因為量變到質變的拐點不一樣。在拐點達到之前往往有知名度提升但銷售效果不明顯，而持續投放拐點達到后就有明顯銷售溢出效果。所以真正的相信品牌之路的話，就要相信這是個累積的過程，從量變到質變，然后持續引爆，要耐心等待拐點的到來。

　　疫情加速企業兩極分化

　　江南春在2003年創立分眾傳媒，不久之后，非典襲來，初生的分眾就這樣在非典之中堅強成長起來，這段特殊的創業經歷也讓江南春在面對這次疫情時更為沉著從容。“非典開始時很多人提醒我要收一收了，但我當時有個反方向的想法，覺得不應該收，因為我擔心電梯媒體這個創意很多人會跟進模仿，就很容易陷入紅海，如果在非典期間去做，可能就不會有人跟，就可以贏得一個時間窗口。后來我果斷行動，等非典過去，優質的樓宇已經都被我拿下，別人很難再跟進，分眾也因此變成了一個比較壟斷性的公司。”

　　非典過后，分眾傳媒迎來中國經濟的黃金五年，進入了大踏步發展階段，2005年分眾登陸美國納斯達克，2007年市值達到86億美元。“所以我們現在看發生了一場疫情，大家覺得是一個災難，但是過5年之后來看，會發現這可能是中國經濟的又一次重要的分水嶺。”

　　江南春認為，疫情過后，包括家居建材在內的很多行業都會加速兩級分化。“我覺得大部分的頭部家居企業不會談剎車，而是去踩油門。疫情對家居建材行業大多數企業都帶來了很大的沖擊，但的頭部企業即使損失慘重，依然會憋著勁要去搶反彈。所有競爭性的市場當中，總歸有很多有雄心的企業家，他們一定是搶先同行，提前去發力，只要這樣，才能擴大在整個市場的份額。這一次的危機對他們來說就變成了一次戰機。我們應當回歸到常識角度，家居建材市場有幾萬億規模，這個消費規模顯然不會因為一個黑天鵝事件就發生改變，市場的需求就在那里，關鍵是你在整個市場當中取得了多大的份額，你在每一次事件當中是跑贏了大盤，還是被淘汰出局了。

　　江南春強調，每次危機都是一個清掃市場的過程，兩種企業將會在其中勝出。“種是頭部企業，他們會發力，收割很多尾部企業死掉之后留下的空間;另一種是具有創新性價值的第二梯隊企業，他們在發力之后可能實現彎道超車。對頭部企業而言，要考慮的是怎么甩開第二梯隊，取得，獲得主導權、定價權、標準權;對于第二種企業，則要去找到一個差異化的細分市場，在那個地方發力，取得彎道超車的機會。”