疫情爆發，我們都始料不及，餐飲、娛樂、零售為代表的行業首當其沖。建材家居企業的焦慮有過之而無不及，春節后例行的開門紅、315大促等活動不得不暫停，門店前顧客門可羅雀，這些無疑給我們建材家居行業帶來巨大的影響。

　　壹串通，多年深耕建材家居領域，我們通過對寶潔、方太、索菲亞三個典型案例的研究，試圖探討以下三大課題：

　　1.疫情過后，建材家居行業競爭格局演變

　　2.建材家居頭部企業普遍面臨的增長癥結

　　3.建材家居頭部企業的增長突破路徑探析

　　— 1 —

　　危機即戰機

　　一方面是馬太效應

　　另一方面是秩序崩塌下的重構

　　如果將時間維度拉開，五年、十年后再來回看這次疫情，會覺得它是中國經濟的一次分水嶺，建材家居行業將加速兩級分化。從某種程度上來說，疫情這類“黑天鵝”事件，加速了建材家居行業的整合、優勝劣汰，市場集中度將會進一步提高。

　　一方面，是馬太效應的出現，強者恒強，弱者愈弱。

　　，建材家居各領域頭部企業會迎來巨大機會。

　　有雄心的企業家都覺得機會來了，都在憋著勁搶反彈，擴大份額。分眾傳媒董事長江南春提到一個觀點，“大部分頭部企業和頭部品牌不僅不會踩剎車，而且會踩油門”。

　　這就意味著：梯隊拉開第二梯隊距離的機會到了，頭部企業要做的是清掃戰場，要做的是寡頭思維——大樹底下寸草不生。

　　第二，很多中小企業在疫情之下加速淘汰出局。

　　這話雖然不中聽，但這就是殘酷的現實：沒有差異化價值的小企業，本來就會退出市場，疫情只是加速了優勝劣汰的過程。疫情只不過是壓倒那些小企業的一根稻草。

　　但，建材家居頭部企業并非就是沒有憂患。當疫情來臨，行業秩序崩塌，你是否看到一束光?這就是我們看到的疫情之下建材家居頭部企業馬太效應的“機”的另一面——“危”。

　　另一方面，對于拿著新武器、穿上新軍裝的企業將贏得突圍的機會點。

　　事實上，建材家居行業是萬億級的市場，如定制家居，歐派過百億;如陶瓷領域，馬可波羅過百億;如廚電領域，方太過百億，很少有頭部品牌、頭部企業過百億，可以說品牌十分分散。而經過充分競爭后的家電行業則是另外一面天，空調行業為例，4000億的市場份額，格力1600億，美的1000億市場。

　　從這個意義上來說，拿著新武器、穿上新軍裝、自我進化速度較快的一批企業對老一代、轉型速度慢的企業，乃至頭部企業都是一種巨大的沖擊。這可謂是，每一次危機的產生，都是改變市場格局的機會。

　　當前，新冠疫情非常時期，讓想裝修的、打算裝修的人，不得不按下暫停鍵。但當下的延遲一定會迎來后期的爆發。為什么這么說?疫情期間，我們基本天天待在家，與家裝、家居相處的時間比以往來得更多。由此，對于家裝、家居方面的需求認識更加深刻，也更能體會好的家庭裝修對于生活的重要性。可以預見，疫情結束后，很大可能會刺激二次裝修市場需求，或是加大新房裝修預算。

　　塔勒布在《黑天鵝》一書中寫道，“大多數人厭惡不確定性，因為人們往往會在不確定性中遭受損失，而所謂的‘黑天鵝’事件無法預測也不會消失，甚至未來會發生得越來越頻繁”。那么，我們應該培養一種“在不確定性中受益”的能力。

　　從這個意義上，對于建材家居行業而言，“品牌力”就是這種抵抗不確定性的能力，“品牌力”就是企業真正的免疫力，“品牌力”就是不確定性中受益的能力。

　　— 2 —

　　分化即進化

　　五大瓶頸制約建材家居

　　頭部企業發展

　　面對突發疫情，對于建材家居企業不得不面對疫情之下的“次生災害”，即“經濟疫情”。如：業績下滑、現金流日益緊張、大面積虧損。但更為可怕的是，此次新冠疫情帶來的短期“經濟疫情”結束之后，中國長期的“經濟疫情”并還沒有結束。

　　(一)建材家居行業的兩個黃金十年已經成為過去式

　　先從中國建材家居行業人的兩次黃金十年說起，一次是1996-2006年，建材家居正式成為一個商品大類的時代;第二次是2009-2018年，迎來品牌分級的時代。接下來，以離我們近的黃金十年展開來說。

　　可以說，建材家居行業作為房地產產業鏈上的相鄰環節，那么房地產的周期必然傳導至下游的建材家居行業，引發其發生周期性變動。在經歷2008年的股市下跌、樓市下跌的背景下，四萬億計劃一聲巨響，首要刺激的是房地產，迎來了2009-2011年建材家居的波紅利;而后2015年啟動的全國性貨幣化安置棚改工作，又點燃了房地產市場，迎來了2016-2018年建材家居的第二波紅利。

　　所以，這場長期的“經濟疫情”從2018年就開始了，主要原因在于兩點——人口紅利的消失，流量紅利的結束。這對中國經濟來說，造成的結果一方面是需求增速下降了，另一方面是流量成本上來了。這就意味著，建材家居行業的兩個黃金十年正式終結了!

　　(二)擺在建材家居頭部企業面前的五個攔路虎

　　在當前宏觀經濟下行壓力加大、房地產市場預期降溫，加上建材家居市場競爭加劇(產能過剩、市場萎縮、飽和競爭、零售下降、渠道分化、環保施壓、經銷商迷茫……)等多重因素疊加，諸多建材家居企業和經銷商渠道開始面臨增長乏力的嚴峻挑戰。

　　過去慣有的粗放式經營和過往無往不勝的市場策略正逐漸失靈，不少建材家居頭部企業和頭部品牌無不陷入增長停滯狀態，甚而出現負增長。

　　壹串通站在全局的視角，整體對于處于“經濟疫情”之中的建材家居頭部企業進行把脈，認為，他們主要面臨五大瓶頸，成為其增長路上的“攔路虎”：

　　1.品牌核心價值失焦

　　部分的建材家居企業不僅率先在市場進行滲透，而且還通過聚焦他們更擅長的品類領域，通過成百上千經銷商門店輸出，占領市場領頭羊地位，此時品牌核心價值非常聚焦。但此時出現分化，一是品類疊加，各領域品牌也都前后推出“大家居”戰略，進行品類創新，尋找新的利潤增長點。二是品類細分，以瓷磚為例，瓷拋磚之后，簡一為代表的大理石瓷磚、特地為代表的負離子瓷磚都是典型代表案例。

　　此時，部分頭部企業開始出現品牌核心價值失焦，要么是大而空的談空間、談藝術、談形而上;要么是羨慕品類創新的品牌，開始跟隨類似的做法。其實，這時候就意味著頭部企業已經戰略模糊了。

　　2.品牌形象面臨老化

　　早期建材家居頭部企業將目標人群鎖定在60后、70后、80后的消費人群，但隨著消費群的遷移，當前建材家居主流消費人群，核心是85后、95后的主力人群。這就意味著，過去的一套與消費者溝通的品牌形象(符號、語言)已經過時了。對于新一代的消費者來說，他們會認為，這是上一輩使用的品牌，并非是適合我這一代的品牌，從而拋棄了品牌。這就要求建材家居頭部企業重新構建一套全新的品牌形象系統——年輕化、國際化、科技化，與主流消費人群進行認知溝通。

　　3.產品創新難以突破

　　建材家居行業的競爭愈加白熱化，產品同質化無法繞開。縱觀眾多建材家居企業，不僅發展模式相同，產品更是千篇一律。我們常說，差異化是利潤的秘密。本次疫情之后，很有可能建材家居頭部企業也會率眾多中小企業展開新一輪的“量價齊殺”，你想以價取量，其實取不到量，因為別人也在殺價，沒有，只有更低。

　　4.渠道動員能力偏弱

　　中國營銷的兩大定律：一是基于品牌勢能下的渠道下沉;二是基于人的動員。事實上，建材家居頭部企業正是享受著品牌勢能的紅利，實現從一二線向三四線的渠道下沉。

　　但在動員能力上，建材家居各個領域頭部企業呈現出截然不同的結果，動員能力強的品牌，經銷商動銷能力也相對較強，在逆周期下，依然能找到生存之道，如2018年火爆的微信爆破，2019年盛行的社群營銷。反之，動員能力弱的企業，經銷商仍然守店的模式，在流量紅利、人口紅利均消失的新競爭形勢下，生意自然變得難做了、無法生存下去了。

　　5.組織陷入疲態狀態

　　對于具有多年歷史的建材家居各領域頭部企業來說，增長的瓶頸其中一個重要原因在于組織，營銷團隊很容易陷入疲態乃至抗性狀態。此時，作為上傳下達的重要介質，營銷團隊無法充分發揮此作用，讓經銷商難以很好領略總部的戰略。

　　整體而言，各領域建材家居頭部企業在面對增長瓶頸的事實之際，多多少少都面臨著以上的挑戰。如何破除打跑這五個“攔路虎”，實現增長突圍，相信這是擺在當前“新冠疫情”、“經濟疫情”雙重夾擊下的企業家們、職業經理人思考的核心課題。

　　— 3 —

　　建材家居行業

　　頭部企業突圍途徑探析

　　案例教學是哈佛商學院重要的教學方式。我們也非常尊崇通過案例解讀的方式，通過從案例中汲取養分為自己所用。我們不僅僅主張跳出企業看企業，看看處于相同時期同行業競爭品牌的成果打法，甚而希冀跳出行業看行業，看看跨行業品牌如何實現增長。跨行業品牌行業屬性雖然不同，但成功路徑卻是殊途同歸。我們選取了快消品代表寶潔、廚電業代表方太、定制家居代表索菲亞做了重點案例研究：

　　(一)快消品——寶潔：基于消費者購買關鍵理由的品類管理

　　我們來看快消品巨頭寶潔的增長之道。

　　以洗發水為例。基于消費者對頭發需求的深刻洞察，寶潔找到消費者購買洗發水的關鍵理由，并通過多品牌一一對應消費者對洗發水的需求場景：如海飛絲對應的是去屑場景;飄柔滿足用于對于頭發的柔順的需求;潘婷主攻營養;沙宣賣點在專業、修復;伊卡璐以天然草本作為宣傳的重點。

　　寶潔通過從功能、價格上加以區別，賦予品牌不同的個性，以此滿足消費者對洗發水的幾乎是全場景的痛點需求，助力其在中國洗發水市場占據了大半壁江山。

　　(二)廚電行業——方太：基于品類特性的三大“不跑煙”戰役

　　方太集團正式發布，截止2017年12月27日，方太廚電銷售收入(不含稅)突破100億元，創下了廚電行業的新紀錄，成為首家突破百億的中國廚電企業。在經濟下行期，據方太公開資料顯示，2019年，集團銷售收入實現108億。

　　方太的增長邏輯是什么呢?首先，我們認為，廚電行業成功的本質是，只有單科狀元才能成為全能。方太聚焦優勢品類——油煙機品類。通過品類帶品牌、產品帶品牌方式，實現多品類發展，這也是方太近幾年得到突破性發展的底層邏輯。

　　從2015年起開始，方太聚焦“不跑煙”核心價值，通過煙機“近吸”、“頂吸”、“跨界”等三種品類特性，系統輸出“近吸直排不跑煙”、“蝶翼環吸不跑煙”、“雙擎強排不跑煙”的功能價值，以此搶占消費者購買的區隔要素：

　　l 風魔方——近吸直排不跑煙

　　l 云魔方——蝶翼環吸不跑煙

　　l 星魔方——雙擎強排不跑煙

　　近兩年，方太的產品創新，以風魔方和云魔方、星魔方為平臺機型，根據煙機功能，如升降(離煙源更近)、手勢感應(揮手開、揮手關，更科技)、變頻(星魔方)等新功能，繼續進行產品分化：

　　l 智能升降品類特性：智能升降為健康 不跑煙

　　l 智能升降+手勢感應特性：手勢感應 揮手升降不跑煙

　　l 變頻特性：變頻雙腔 不跑煙

　　(三)定制行業——索菲亞：柜類定制專家，是差異化，是聚焦，是回歸價值

　　3月3日，索菲亞線上品牌升級，正式對外發布，其品牌定位為“柜類定制專家”，傳播語為：專業定制柜，就是索菲亞。這是索菲亞時隔半年之后，從2019年7月建博會期間發布的“大家居新生態”戰略中回歸于衣柜品類的專家形象。

　　事實上，在品牌定位方面，索菲亞前后品牌升級，從“定制家居就是索菲亞”;“定制家索菲亞”;“懂空間、會生活”，前后三個階段的廣告語，前兩階段無不體現來的都是索菲亞做定制單品的強大基因，從第三階段開始，去衣柜品類，全屋定制，而第四階段，從全屋定制向大家居進軍。

　　在人人談整裝，大家居的時代，這一次索菲亞從半年前的“大家居生態”到半年后的“柜類定制專家”的改變，可謂逆潮流而動，是干對了還是錯了?從我們的角度看，肯定是干對了!

　　一是，差異化。和競爭對手歐派的強勢大家居優勢，找到了自己的戰略空間和安全區。

　　二是，聚焦。在洗牌期到來的情況下，定制家居只要一個方向，只要單科狀元才能是全能!過分的強調什么都能做，價值標簽會越來越失焦。

　　三是，回歸價值。從常識來講，任何品牌都要回答自己能為客戶帶來什么樣的、顯而易見的價值!本質上，要么是品類，要么是特性!沒有其他道路。

　　索菲亞這樣做，是智慧和勇氣同在!所以說戰略有一個前提，基于假設，假設本身就是勇氣!是在黑暗里的一束光!

　　從上面三個典型的案例，給我們的啟發是什么呢?我們試圖將其中蘊含的原理級知識進行挖掘：

　　1.競爭戰場在顧客心智

　　商戰的根本是打贏消費者的心智之戰。在當今的中國市場中，一旦品牌在消費者在心智中形成并固化為認知優勢的時候，你的品牌無疑就有了持續不斷的流量，這就是我們所說的勢能。

　　而伴隨人口紅利、流量紅利的消失的大背景下，未來建材家居行業在各個領域一定會出現消費者品牌。

　　2.品牌是品類或特性代表

　　要不是品類的代名詞，要不就是特性的代名詞。先有品類，再有品牌。

　　我們說技術優勢，規模優勢，商業模式的差異化優勢等不是真正的壁壘，這些往往只能為你創造一個時間窗口。真正能構建壁壘的是你的品牌必須深植用戶心智當中，成為某一品類的代名詞，就有機會建立起較深的護城河，而這條河存在于消費者的心智中，因為消費者的心智很難改變，而且容量有限，喜歡，所以往往拿到市場70%的利潤。如果不能數一數二，往往就利潤稀薄甚至陷入虧損的困境。

　　3.回歸品牌的本質：一個是身份，一個是地位

　　什么是身份?就是，比競爭對手更擅長的方面，就是差異化和總成本，核心指向是品類，這是戰略創建的核心使命。任何一個品牌，面對競爭時，上調集資源張揚自身的差異化優勢，創建一個獨特的身份，是企業運營的首要思考命題。

　　什么是地位?在用戶心智中搶占認知，否則用戶怎么選擇你。整合企業所有的資源和運營活動，包括產品、價格、分銷、廣告等所有一切，揮動勢能的錘子，去進入到消費者決策的心智范圍內的購買序列。品牌地位的打造，核心是讓客戶相信，相信你在這個品類中的權威地位。只有成為認知，才能降低客戶選擇的成本。

　　4.堅定常識的力量

　　當一個消費者接受其主張的品類特性，通常要如何加速客戶的決策進程和購買效率?作為一線品牌的實戰者，我們提出以下幾點方向：

　　品類特性主張的兩個基本出發點：

　　1、消費者的集體無意識：大家都買我也買。每一個人都無法做到全知全覺，在不熟悉的領域，基本都有從眾心理，意見的推薦，熱銷的氛圍，都有助于加速消費者購買進程。

　　2、是否比別人更好，更專業。更專業。更好，是消費者在評價何以見得這個層面易接受的論據，所以，我們的企業，要非常善于挖掘自身的稟賦和沉淀。

　　品類特性主張，本質是就是圍繞塑造市場領導地位的溝通語言。通常在四個層進行挖掘：

　　一是：、開創者。將自身的“”充分放大，如名，次。

　　二是：傳統的，經典的。多年形成的常識認知，大眾所公認的經驗體驗。

　　三是：專業的、專家。多年沉淀的技術能力以及專業化表現。

　　四是：熱銷、受青睞。如核心時間、核心地區的增長率，專業機構所出具的銷售表現。

　　一句話，只有心智認知的護城河才是真正的護城河，企業品牌是的護城河，是的免疫力。

　　— 4 —

　　繪制建材家居行業頭部企業增長地圖

　　通過以上三個典型案例的解讀，我們更希望以此為建材家居行業頭部企業繪制增長地圖，供同樣處在增長瓶頸的企業家們提供一套增長突圍的思考路徑：

　　(一)堅定地說出品牌身份和地位，塑造、專家形象

　　對于建材家居行業而言，大家居無疑是行業的大勢所趨。但趨勢不等于戰略，更不等于模式。強大如索菲亞，作為衣柜行業的老大，在蹚大家居這趟渾水時，也是在大家居浪潮下短暫試了一下水，又重新回到了岸上。索菲亞的戰略回歸，這是對自身能力的一種理性回歸，也是對整個定制家居乃至建材家居行業的一種示范性警醒!

　　企業的戰略選擇與定位，企業自身的資源稟賦、核心優勢基因是主導變量。如果拋離了自身的能力區，而一味盲目跟風，可想而知，結果一定不會太好。

　　對于建材家居各領域數一數二的企業來說，在面對多品類集成、大家居、整裝、拎包入住等這一系列新變化、新趨勢時，更是要堅定地說出品牌身份和地位，這考驗的不僅僅是企業家的智力，更是心力、定力。

　　(二)基于公約數，深耕品類特性，進行分形創新

　　分化即是進化。伴隨著時間的演化，各個領域的建材家居都在分化成為常態。這也是混沌大學李善友教授所提出的“分形創新”理論：從曲線中不斷嘗試微創新，小迭代中自然而言的產生分形創新，成長為企業的第二曲線。

　　如廚電領域為例，油煙機“大吸力特性”、“大風壓特性”、“自清潔特性”;燃氣灶“猛火特性”、“安全特性”等都可以上升為品類特性，不斷進行產品的分形創新。如瓷磚領域為例，不同的空間，可以主打不同的品類特性，如客廳的防滑系列、臥室的負離子系列、廚房的除螨系列，跟場景需求一一進行匹配。

　　對于建材家居各領域的梯隊品牌尋求突圍，必然就考慮到各個品類的特性，需要基于公約數，細化不同的應用場景，從而深耕品類特性。

　　(三)反熵增，持續打造組織的高熱高壓狀態

　　一個獨立的封閉系統的內部，事物總是從有序趨于無序，熵值在這個過程中不斷增加，這就是物理學上的“熵增定律”。這同樣適用于形容一個企業的組織狀態，從有序到無序的過程中，需要經營管理者進行反熵增，將熵值不斷遞減。如何反熵增呢?

　　關鍵舉措在于塑造組織的高熱高壓狀態。對于建材家居頭部企業的營銷體系組織管理反熵增，我們認為可以從以下三個維度著手：

　　1.制定自己的營銷日歷。每個業務團隊必須幫助經銷商制定自己的營銷日歷，管理者要做的是，根據營銷日歷進行稽查。

　　2.管理半徑的前置。讓聽得見炮火的人指揮炮火。

　　3.系統的賦能體系。通過系統的賦能體系，加速渠道經銷商的改造進程。

　　(四)營銷模式新升級，借數字化、“社群+直播帶貨”實現變現效率提升

　　建材家居行業消費環境、需求、主體都在發生著深刻的變化，再加上新技術不斷涌現，雖然受制于行業屬性，也無法避免不被互聯網所改造。

　　對于線下零售門店而言，在線下流量越來越少的挑戰面前，終端的營銷模式不得不直面迭代升級，實現變現效率的提升，主要有兩大建議：

　　1.依托于數字化工具，提升變現效率的轉化。

　　2.“社群+直播”營銷新模式。背后的邏輯是：

　　(1)從單純的門店流量導入到多場景的接觸點設計，如從線下到線上，從線下的單店到多店態、多渠道;

　　(2)對客戶的精細化管理，從過去的銷售結束了就跟用戶失去了連接到，銷售結束意味著營銷的新開始;

　　(3)流量變現的轉化，通過社群、會議(鄰居見面會、產品體驗化)、場景(樣板房、工地營銷)、直播(店員、網紅、KOL)等多手段實現用戶的轉化。

　　建材家居行業相比于快消品而言，具有截然不同的特征，如低頻消費、對品牌的認知度更低，甚至無認知，因此，用戶與品牌產生的情感連接程度也更難。

　　無疑，這是建材家居企業打造品牌必然面臨的客觀挑戰。

　　但這恰恰是建材家居頭部企業可以借力打力的方法：因為認知度更低，對品牌的依賴會更高，從而降低購買決策。這就構成了一圈成長飛輪，品牌越大、知名度越高，用戶通過品牌的選擇降低決策風險而選擇越多，從而吸引更多用戶選擇。

　　“黑天鵝”襲來，對于建材家居頭部企業的品牌力PK剛剛開始。只有打贏消費者的心智之戰，才能贏得更廣闊的空間。希冀本文對后疫情時代，建材家居頭部品牌如何突破自己的窘境有所啟發思考。