近年來，家裝市場不斷在有不同的細分行業出現，當然集成吊頂行業也是其中一個。從現在的發展形態來看，集成吊頂企業開始布局全屋定制市場中來。

　　不管是從全屋定制的品類拓展速度來看，還是從集成吊頂企業本身的發展困境和大市場背景分析，同為C2B模式的定制行業很可能會融為一體。這不，藍姆特吊頂總經理喬梓峰透露下一步將與尚品宅配達成合作。一石激起千層浪，尚品宅配這一動作很可能會激起其他全屋定制企業的拓展欲望，藍姆特的行為也可能敲醒其他中小集成吊頂企業積極擁抱全屋定制。由此可以預見，未來一定會存在兩個領域的龍頭企業強強聯合，率先占領全屋定制的高地。

　　吊頂企業和全屋定制企業聯合有什么優勢?

　　，全屋品類擴充直接的好處就是增加了店面坪效，客單值得到了可觀提升。由于定制家居的終端是單獨開店，不僅租金和人力成本高，而且利用率非常低，如果引入“全屋頂”的集成吊頂產品，既可以做到資源的整合，也能為消費者提供解決方案，從而降低成本、增加效益。

　　第二，集成吊頂行業多為中小企業，品牌影響力非常小，品牌溢價能力更是微不足道。在這樣的背景下，集成吊頂企業就很難去招商，因此形成了一個惡性循環，企業的發展規模非常受限。而對比全屋定制企業，索菲亞、歐派、尚品宅配、志邦、好萊客等知名企業，品牌影響力廣泛，通過全屋的概念與之綁定前景大好。

　　第三，我們常說一家企業要想全國布局，至少要擁有上千家門店，然而這樣的規模在吊頂行業屈指可數。那么深度布局跟不上，橫向總可以吧?于是整個行業都把目光投向了精裝房市場，但隨著對樓市調控力度逐步加大，與房產商合作也存在一定的風險。但若是抱全屋定制家居企業的大腿，其產品很快就會在全國范圍內鋪設，若能再接受大腿的投資，后端的產能顧慮也會得到解決。

　　全屋定制企業想要拓展集成吊品類 強強聯合是選擇

　　以上三種理由足以說明兩者聯合的優勢，但是它顯然不適合任何企業，因為要要聯合就會考慮到消費市場的定位是否一致、后端的生產能力是否匹配、品牌契合度，以及產品質量的認可程度，任意一個環節疏忽都可能導致兩敗俱傷。比如客單值上升而銷量下滑、營銷成本劇增引起毛利率下降等等后果，都會增加聯合的風險性。

　　我們以品類較多的索菲亞為例，自從2014年引入司米櫥柜以來，其營銷成本大幅上升，從2014年的14.79億攀升至2016年的28.74億，如此高的成本負擔讓很多企業望而生畏。好在司米櫥柜自帶品牌光環，不僅能促進索菲亞衣柜等品類的銷量，而且對客單值有了明顯提升。據統計，2013-2016年索菲亞客單值年增速10%-18%，2016年總營收45.3億，其中司米櫥柜貢獻了4.13億，較上年同比增長313%。

　　值得強調的是，“司米櫥柜采用的是效率更高的獨立品牌獨立運營的模式，雖然短期成本會高，但總體來說跑得更快。”索菲亞營銷副總周文明表示，如果是和衣柜同店銷售固然能夠節省成本，但是成長速度就會慢很多。另外還有可能是司米櫥柜的品牌定位高于索菲亞衣柜，考慮到消費市場定位不同而分別采取獨立門店運營的模式。有了這樣的經驗，索菲亞在拓展門窗品類方面，則慎重選擇了與自身品牌契合度較高的華鶴集團。另外，索菲亞還有地板和家具家品等品類，不管是投資的方式還是合作的形式，這些無品牌的品類銷量只是些附屬品，尤其是地板業務，從2011年的0.80億逐漸下滑到2014年的0.28億。可想而知，如果索菲亞與一個品牌溢價能力低的集成吊頂企業合作，其結局很可能與地板一樣。

　　所以說，全屋定制企業想要拓展集成吊頂這個品類，強強聯合是的選擇。

　　作為定制行業龍頭 索菲亞對集成吊頂的定制業務持觀望態度

　　談及索菲亞，我們都會疑問：作為全屋定制行業的龍頭企業會不會采用投資的方式涉足集成吊頂?周文明表示，“目前吊頂和定制關聯性不大，暫時沒有考慮進入這個品類。”可見，作為定制行業的龍頭，索菲亞深知定制的發展困難，所以對集成吊頂的定制業務仍持觀望態度。

　　沒有延伸至集成吊頂的全屋定制企業持觀望態度，那么誕生之初就具備集成吊頂這一品類的定制企業又是怎么看?年代廚衛的副總經理李嘉表示，“全屋定制企業做吊頂直接的方式是并購，然而兩個企業的文化不一樣，運作模式不一樣，在磨合的過程中很容易出問題。”顯然，他為了強調自己“大而全”的品類優勢，并不看好“后來者”。但是，年代廚衛的全屋概念(據李嘉介紹，他們擁有衛生間之外的所有產品)勢必會刺激全屋定制的品類拓展速率。

　　再來看集成吊頂企業的態度。作為集成吊頂行業的龍頭企業品格，其市場部總監盧斌峰也對此觀點發聲，他表示未來有可能發生強強聯合的現象，而且品格也會考慮與全屋定制的大品牌企業合作。可見，兩個行業的龍頭企業聯合并非空穴來風，只是還未到那個時機。這個時機或許是集成吊頂的定制業務成熟，或許是全屋定制意識到了全屋頂的解決方案，或許是藍姆特與尚品宅配聯姻的那一刻。