有人說，家居行業(yè)有兩個特點：是暴利，據(jù)說從出廠到終消費者手里，大概要加價3—5倍;第二是薄利，據(jù)權(quán)威部門早前統(tǒng)計，家居行業(yè)平均利潤率只有3%，特別是現(xiàn)在，各個環(huán)節(jié)的人都在說不賺錢。如何來解釋這種現(xiàn)象呢?

　　眾所周知，由于種種原因，家居行業(yè)稅收不規(guī)范，比之其它行業(yè)向來有過之而無不及，3%的平均利潤可能只是一個虛應(yīng)故事的數(shù)字，但考慮到受近幾年整體經(jīng)濟形勢疲軟、許多家具企業(yè)倒閉的現(xiàn)狀，家居行業(yè)利潤一直在走低，卻是誰都不可否認的。

　　實際上，我們更樂于相信家居從業(yè)者的經(jīng)驗判斷，即很多家居企業(yè)一般都能做到15—20%的利潤，甚至高的可以做到對半賺。當然，隨著外在環(huán)境壓力的日益增大，這種豐厚的利潤的確也在經(jīng)受很多挑戰(zhàn)，但“兵來將擋，水來土掩”，很多企業(yè)要么借助技術(shù)、管理或市場創(chuàng)新，要么利用市場不規(guī)范的漏洞，通過偷工減料、夸大宣傳、稅收不規(guī)范、非法用工等零和博弈甚至負和博變手段，還是能夠曲折地實現(xiàn)以上“超額利潤”的。

　　這就是家居行業(yè)當下的生存景況：一方面是外界對家居行業(yè)的暴利指責，一方面是家居廠商的“蓮子心多苦自知”。然而，家居生產(chǎn)成本價到市場零售價三四倍的價差，至少也是部分事實。那么暴利到底被誰賺去了呢?很多人都在說，被賣場賺去了。

　　君不見，近幾年，家居行業(yè)形勢維艱，各方勢力瞄準賣場的“火力”特別足：都說賣場是“爺”，經(jīng)銷商是“孫子”;“孫子”經(jīng)常埋怨“爺們”不設(shè)身處地為自己著想，捆綁著自己全國到處開店;埋怨他們?yōu)楦徊蝗剩?jīng)濟危機來臨時不幫襯著自己一把，租金不減，甚至變相漲租。一些廠商甚至開始借助協(xié)會、商會等中間平臺，聯(lián)合起來集體抵制賣場一些單方面的霸權(quán)行為。一些媒體也加入了對賣場的討伐。

　　實際上，感情用事地指責賣場表面上沒錯，但并沒有道理。由于地產(chǎn)市場的畸形，以前很多家居賣場靠機遇、靠地租、靠資產(chǎn)升值確實坐著都在大把賺錢，根本不需要做多好的增值服務(wù)，確實變相地對實業(yè)甚至對流通構(gòu)成了很大壓力。但按理說，這是各行各業(yè)的普遍現(xiàn)象，為什么唯居廠商的矛盾尤甚呢?

　　我們認為，關(guān)鍵原因還是在于品牌廠商的力量太小了。如果家居行業(yè)也有“格力”、“海爾”、“美的”那樣的大型企業(yè)，賣場一再強勢的話，完全可以自建渠道嘛，何必受人家的氣呢?遺憾的是，家居行業(yè)不但沒有那樣的巨無霸企業(yè)，甚至談得上消費者品牌的企業(yè)都很少。這也難怪，人家賣場會強勢。

　　市場經(jīng)濟很多時候是公平的，所謂廠大欺店，店大欺廠，市場主體之間的博弈，還是取決于實力。賣場或者說渠道品牌實力大，自然會把自己的一些規(guī)則強加于你，這些規(guī)則可能會對你有所損害，但只要合法，你也無可奈何。誰叫你品牌商的廠子太小了呢?誰叫你經(jīng)銷商不去找個好“爸爸”，不經(jīng)營個好品牌呢?

　　品牌廠家小，賣場實力大，對消費者有哪些潛在不利之處呢?首先是行業(yè)集中度低，中小企業(yè)多，短期行為多，競爭規(guī)則容易紊亂，消費者經(jīng)常無從選擇，利益得不到保障;二是低行業(yè)集中度也意味著低市場效率，企業(yè)很難通過壟斷賺到超額利潤，也很難通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟去消化成本，同樣的家具，消費者往往可能要掏更多的錢去購買;是渠道商可能會趁機“越廚代皰”，不再安于流通的角色，甚至把自己打扮成品牌商，在家居產(chǎn)品的出廠價上，再狠狠地加一把價，讓消費者口袋里的錢更加不值錢。

　　刨根究底，我們會發(fā)現(xiàn)，暴利終還是被家居行業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的低效率給吃了!而要提高行業(yè)效率、企業(yè)效率，根本還在于企業(yè)做大做強，提高市場集中度，進而形成一個良性循環(huán)：家居品牌要學著向規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟或其它壟斷性創(chuàng)新要利潤;賣場與經(jīng)銷商則要首先學會向流通和服務(wù)，進而向規(guī)模化、連鎖化、標準化要利潤。

　　至少理論方向是這樣的。但所謂知易行難，如何打破家居企業(yè)以往的路徑依賴，讓朝著這個方向的變革切實可行，則是一項更值得琢磨的課題。日本企業(yè)之父澀澤榮一認為，要使一件事物有進步，必定得依賴人們有一種強烈的欲望，充分地去謀利，才能成功，否則決難有所進展。 換句話說，很多變革與進步都是逼出來的。

　　就目前家居行業(yè)來看，雖說很多邊緣企業(yè)都在叫苦，但一些主流企業(yè)似乎還是活得不錯，甚至一些還在悶聲發(fā)財。因此，靠后者來推動變革應(yīng)該比較困難。這種情勢下，變革還得從邊緣企業(yè)以及少部分思想前衛(wèi)開明企業(yè)的突破開始：

　　由于地處四川盆地，四川企業(yè)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢，如履薄冰”，徹底打破沿海家企傳統(tǒng)營銷的那一套，繞開傳統(tǒng)賣場霸權(quán)，化身商業(yè)平民主義的代表，從坐商變行商，借助專營店渠道，為家居行業(yè)打通了一道通往二三線市場的金光大道;

　　由于洞悉家居行業(yè)傳統(tǒng)品牌、營銷、觀念通病，連天紅徹底顛覆行業(yè)規(guī)則，把紅木家具這樣通常被行業(yè)人視為藝術(shù)品、投資品的東西，當作“地瓜”，論斤論兩地來賣。而且啟動了強大的線上線下整合傳播與新聞炒作，打破了紅木家具領(lǐng)域由來只有品類品牌、而無產(chǎn)品品牌的怪圈;

　　幾年前，林氏木業(yè)、美樂樂、尚品宅配這樣的企業(yè)，在所謂的主流家居人看來，還是些不值一提的“窮小子”，然而，“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”，幾年后的，這些“窮小子”們已經(jīng)成為許多家居人高山仰止的新標桿。

　　同樣值得關(guān)注的是，活躍在一線家居市場、以傳世嘉業(yè)為首的終端爆破乃至品牌爆破實踐，在別人眼中，可能只是一種終端營銷創(chuàng)新，但在王斌們的眼中，更是一種輕資產(chǎn)形式的渠道創(chuàng)新：它以系統(tǒng)性促銷的形式，從橫亙在所謂“一線家居”品牌與消費者之間傳統(tǒng)渠道的堅冰中，打開了一個切口，讓更多的家居品牌，以更適合的價格，走進了更多消費者家庭。

　　特別是由此而帶動的商家之間、廠家之間的競相角逐，以及個體企業(yè)本身深度意義上的觀念爆破、知識爆破與品牌爆破，乃至在行業(yè)內(nèi)外刮起了一輪又一輪的營銷變革之風、企業(yè)創(chuàng)新之風，實乃中具行業(yè)“三十年來未睹之新鮮事”。