地板企業(yè)部門之間的沖突往往有兩種情況：一種是關(guān)聯(lián)部門。當(dāng)一個(gè)企業(yè)慢慢做大，關(guān)聯(lián)部門之間的皮球效應(yīng)便成了家常便飯。同樣的事情，你可以做，他也可以做，推來推去誰(shuí)都不做，久而久之，沖突爆發(fā)，烽煙四起。還有一種是對(duì)立部門，比如行政部、財(cái)務(wù)部，基本可以算所有部門的一致“公敵”，一次嚴(yán)格的預(yù)算審核或制度頒發(fā)，往往能攪起漫天風(fēng)云，在日常工作的推進(jìn)中，自然也是各種不服，各種較勁。

地板企業(yè)更要換位思考 企業(yè)跟消費(fèi)者換位

　　換位思考避免沖突

　　但有沒有想過?如果你們交換位置，你會(huì)怎么處理。公關(guān)人能懂得行政的心酸嗎?市場(chǎng)人能懂得財(cái)務(wù)的兩難嗎?換個(gè)角度也一樣，行政在嚴(yán)格考勤時(shí)是否知道公關(guān)人員整晚通宵忘記打卡;財(cái)務(wù)在嚴(yán)格審核時(shí)是否知道還有一家競(jìng)爭(zhēng)單位正虎視眈眈隨時(shí)想搶走這筆單?當(dāng)我們能真正做到設(shè)身處地從對(duì)方的角度去考慮問題，沖突才能從源頭上避免。

　　員工與CEO的換位

　　一個(gè)真正健康的地板企業(yè)，換位思考一定不是單向的。上司替下屬思考，下屬也有必要站在上級(jí)角度考慮問題。如果每一個(gè)員工都能在自我崗位上去考慮CEO該考慮的問題，才能真正成為地板企業(yè)的主人。

　　美國(guó)加利福尼亞的一個(gè)研究機(jī)構(gòu)曾發(fā)現(xiàn)一個(gè)驚人的秘密：來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-30%被下級(jí)知道并予以正確理解;更夸張的是，從下到上反饋的信息不超過10%被知道和被正確理解。

　　為什么溝通存在如此夸張的位差?當(dāng)一個(gè)執(zhí)行層的人去考慮一件事情，一定和決策層的出發(fā)點(diǎn)不同，所以他的大腦會(huì)自動(dòng)過濾，只選擇性聽自己想聽到的內(nèi)容。“換位思考”，才是溝通暢達(dá)的武器。

　　在MBA的課堂上，有很多“換位思考”的經(jīng)典案例，某企業(yè)規(guī)定在開會(huì)前必須有半個(gè)小時(shí)的自習(xí)時(shí)間，仔細(xì)閱讀會(huì)議材料，以免問一些“從自我角度出發(fā)”的愚蠢問題。

　　企業(yè)跟消費(fèi)者換位

　　冰箱在問世后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，冷凍室一直在冰箱的上半部分。人們認(rèn)為這樣的設(shè)計(jì)是合理的。因?yàn)槔淇諝獗戎剌^大，它會(huì)自動(dòng)地從上向下流動(dòng)，這樣有利于對(duì)冷空氣的利用。但對(duì)消費(fèi)者來說，它有問題：冰箱的下半部分，人們?nèi)∈澄镆獜澭环奖恪６乙话慵彝ラ_啟冷藏室的次數(shù)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于冷凍室。某企業(yè)的科研人員只好把自己作為消費(fèi)者，進(jìn)行反向?qū)嶒?yàn)。如果必須要讓冷藏室在上面，我們要怎么修改設(shè)計(jì)方案?后來，市場(chǎng)上便出現(xiàn)了冷藏室在上的新型冰箱。

　　對(duì)地板企業(yè)來說，客戶的需求就是我們勝出的機(jī)會(huì)，與客戶“換位思考”就是幫我們走向成功的路。只有真正從客戶角度出發(fā)的產(chǎn)品，才能有價(jià)值和市場(chǎng)。每一個(gè)地板產(chǎn)品在問世前，企業(yè)都要把自己當(dāng)成消費(fèi)者，去提問，去體驗(yàn)。