THE GROWTH OF THE APPLE

　　短短13年，蘋果裝飾已從一家于倉庫文化中誕生的家裝企業(yè)，蛻變?yōu)橐患覔碛卸嗥放?、覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的旗艦級(jí)家裝集團(tuán)。近三年，蘋果集團(tuán)更是在深耕大本營長沙的同時(shí)，極力擴(kuò)張版圖，成為業(yè)內(nèi)現(xiàn)象級(jí)的存在。作為董事長，張福軍深知不能停下腳步，而當(dāng)他謀篇布局之時(shí)，卻遭來諸多質(zhì)疑之聲：蘋果的擴(kuò)張是不是太快了?多開幾個(gè)門店不難，但人才和管理等軟件真能跟得上嗎?

　　自創(chuàng)“聯(lián)邦制”，你的地盤你做主

　　極速擴(kuò)張的三年，也是蘋果集團(tuán)極力“去中心化”的三年?！拔覀冞@兒沒有大老板，也沒有所謂上下級(jí)。作為董事長，我要做的就是為員工提供一個(gè)施展的平臺(tái)。給你機(jī)會(huì)，就看你敢不敢做!”張福軍將這種模式稱為“聯(lián)邦制”，一種全面于行業(yè)的創(chuàng)新制度。所謂“聯(lián)邦”，顧名思義，便是在集團(tuán)內(nèi)部打造一個(gè)生態(tài)圈，孵化分公司，構(gòu)建無數(shù)單元體;同時(shí)將傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系，改縱向管理為橫向管理。

　　借此，蘋果裝飾也完成了從“1.10版”向“2.10版”的華麗轉(zhuǎn)身——在第二個(gè)十年規(guī)劃的起點(diǎn)，從一家傳統(tǒng)家裝公司，升級(jí)為一家新型的家裝投資公司。

　　一如“阿里帝國”，馬云和淘寶所做的，無非“搭臺(tái)”，真正“唱戲”的還是700萬淘寶店主，他們才是流淌在強(qiáng)大巨人體內(nèi)的靈魂與血液。而蘋果集團(tuán)要做的，正是打造中裝行業(yè)強(qiáng)大的“孵化器”。

　　三年來，蘋果裝飾和張福軍給了許多員工成為一店之長的機(jī)會(huì)，“我給你舞臺(tái)，接下來的演出是否精彩，是否成功，完全看你自己的發(fā)揮?！?/span>

　　無形的大手，全面支撐“創(chuàng)業(yè)者”

　　如果你認(rèn)為，把錢投出去，集團(tuán)和張福軍就成了“甩手掌柜”，那顯然就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

　　作為一家投資公司，蘋果首先要投資的，是人。據(jù)說，在集團(tuán)內(nèi)部有一條非常嚴(yán)格的基準(zhǔn)線——只有那些愿意在家裝這條路上，勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)奮斗的年輕人，才會(huì)得到股東和資金的垂青。蘋果看重的是人品，是能力，而浸淫行業(yè)十多年的經(jīng)驗(yàn)與眼光，讓他們幾乎不會(huì)看走眼。

　　張福軍的微信對話框，幾乎永遠(yuǎn)閃動(dòng)著，“40多家分公司，每家都有微信群，我都加了，每天看?？梢哉f，我把每個(gè)總經(jīng)理都研究透了，他們的管理風(fēng)格，經(jīng)營方向，為人處事，我都一清二楚?！?/span>

　　這當(dāng)然是一種管控，但他不會(huì)隨意點(diǎn)評(píng)他的總經(jīng)理，更不會(huì)過問他們具體的經(jīng)營手法，“原來我老談方法論，但現(xiàn)在我認(rèn)為，人各有所長，我們不能把人都框死了。要是千篇一律，公司就沒有發(fā)展了?！?/span>

　　他特意舉了一個(gè)生動(dòng)形象的例子——北方人早餐愛吃饅頭，湖南人則愛吃粉，吃的東西不一樣，但目的都是把肚子填飽?！爸灰覀兊膽?zhàn)略思路是統(tǒng)一的，經(jīng)營方法這東西，是活的嘛?！?/span>

　　蘋果集團(tuán)株洲分公司的老總，是個(gè)直來直去的人。他的風(fēng)格就是“打雞血”，每天都帶著一幫人去市場里無形的大手，拼刺刀，“有人跟我說，這樣不好，但我不會(huì)刻意去改變誰，因?yàn)樗瓦@種風(fēng)格，他也可以為公司帶來效益。工作方法多種多樣，我們看重的，是結(jié)果?！苯Y(jié)果是什么?是銷售與利潤。

　　所謂“不管”與“自主”，其實(shí)是限度地調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性，讓他們在某種程度內(nèi)“野蠻生長”。而一支無形的大手，幾乎無處不在，也正因它的存在，讓那些“野蠻生長”不至于走形走樣，并保持著高效。

　　其實(shí)，作為集團(tuán)，對于分公司的支持和監(jiān)督幾乎是全方位的，甚至可用無微不至來形容——品牌支持、財(cái)務(wù)支持、技能支持、管理支持自不必說，對于分公司的管理層，集團(tuán)還會(huì)定時(shí)安排培訓(xùn)。從企業(yè)文化到行業(yè)前瞻，從市場分析到營銷技術(shù)，不一而足，“重要的是讓他們聽得懂，學(xué)得會(huì)，終反饋到日常工作之中”。

　　特別值得一提的是，為了更為高效地監(jiān)管集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀態(tài)，蘋果斥巨資采購了甲骨文財(cái)務(wù)管理軟件。有了它，董事會(huì)和財(cái)務(wù)部門便可實(shí)時(shí)了解集團(tuán)旗下每個(gè)分公司和門店的財(cái)務(wù)狀況。一旦亮起紅燈，作為集團(tuán)公司，就會(huì)在時(shí)間完成告知和指導(dǎo)工作，限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　從左至右依次是：張丹丹、韓孟岑、王歡。

　　「所謂“聯(lián)邦”， 顧名思義，便是在集團(tuán)內(nèi)部打造一個(gè)生態(tài)圈，孵化分公司，構(gòu)建無數(shù)單元體;同時(shí)將傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系，改縱向管理為橫向管理。」

　　擴(kuò)張與拓展，未來藍(lán)圖漸漸清晰

　　于是，前文提到的“擴(kuò)張過快”命題，便已迎刃而解——集團(tuán)不僅提供資金和平臺(tái)，還提供全方位的支持與監(jiān)督。如此一來，蘋果集團(tuán)在全力擴(kuò)張的道路上，抗風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)便得到了極大提升。

　　“家裝這個(gè)行業(yè)很有特殊性，只要生意做順暢了，現(xiàn)金流來得很快，也很充沛。當(dāng)下這個(gè)市場，已經(jīng)不允許你做很高的利潤了，人工材料都在漲，那你怎么發(fā)展?你必須做量。量又在哪?無外乎兩點(diǎn)，，提高單店的運(yùn)營效率;第二，開發(fā)新渠道。沒有渠道開發(fā)，你不可能實(shí)現(xiàn)增量?！睆埜＼娞寡?，擴(kuò)張是公司繼續(xù)做大做強(qiáng)的必然選擇，他當(dāng)然想到了風(fēng)險(xiǎn)，但也深知凡事都有風(fēng)險(xiǎn)，用制度的手腕盡量把控全局，才是王道。 三年前開設(shè)家外拓分公司，在衡陽，集團(tuán)投了50萬元，我就跟我的總經(jīng)理說，你拿著這錢去做，什么時(shí)候做垮了，你就回來?！睆埜＼娫掍h一轉(zhuǎn)，“我們?nèi)陜?nèi)開了40多家，還沒人做垮的。”

　　據(jù)說，初實(shí)施“聯(lián)邦制”時(shí)，不少蘋果員工都覺得不可思議。而現(xiàn)在，越來越多的蘋果人憋足了勁，想去做一番事業(yè)，“他們是沖著未來，而不是單純沖著眼前的利益。”張福軍說，他和集團(tuán)為員工繪制的未來藍(lán)圖，絕非畫餅，而是真真切切的存在，“只要你努力，只要你拔尖，就能獲得自己想要的東西?！?/span>

　　作為一個(gè)勇于且樂于換位思考的老板，張福軍會(huì)時(shí)常站在員工的角度考慮問題，“其實(shí)你說，在哪兒干不是干呢?但是在蘋果，他們干得有奔頭，得到了尊重，這種歸屬感是不可替代的。反過來，站在我的角度，看著這3400多號(hào)員工，我便有了一種責(zé)任。往大了說，這是一種社會(huì)責(zé)任，我解決了這么多人的就業(yè);往小了說，我必須做好企業(yè)，不能讓我的員工失業(yè)?！?/span>

　　蘋果近年來達(dá)成的跳躍式發(fā)展，在張福軍看來，正得益于企業(yè)文化帶來的強(qiáng)大牽引力。“其實(shí)，和我們領(lǐng)導(dǎo)層沒任何關(guān)系，我們只是提供了一個(gè)平臺(tái)。”

　　與此同時(shí)，集團(tuán)的未來也在張福軍眼中漸漸清晰——完成從渠道到品類的拓展，以家裝各大細(xì)分品牌為核心，實(shí)現(xiàn)建材、軟裝、施工的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。必須指出的是，蘋果在家裝行業(yè)實(shí)現(xiàn)了零的突破——個(gè)成立了獨(dú)立施工公司，為集團(tuán)旗下所有品牌提供專業(yè)的施工配套服務(wù)，確保工程質(zhì)量，讓情懷得以落地。

　　敢于突破常規(guī)，敢于不懼質(zhì)疑，也許，一個(gè)冉冉升起的“家裝帝國”，就在不遠(yuǎn)處。